美的集團董事長方洪波:近臣出藩之道

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從老板的“近臣”,到成為“外藩”,最后再偏師問鼎,回歸“中央”。


從美的內刊編輯起步,一步步坐上美的董事長的位置。出生寒門的他完美演繹了一出逆襲故事。


學歷史的他對英雄有著莫名的情結,而在他心目中“英雄是不可以沒有傳奇的”。


印象

方洪波這樣總結自己在美的的經歷:一是運氣好,二是自己的勤奮和堅持。


“386的一代”與“92屆”兩個詞大致概括了方洪波所說的運氣。


“386的一代”,即30多歲,出生在1960年代以后,“文革”之后上大學,1980年代開始起步,在1992年以后的市場經濟大潮中飛速成長為新生代企業家。


美的集團董事會中有超豪華的“92屆”,方洪波、黃健、蔡其武、袁利群均在其列,最后最受何享健賞識的方洪波脫穎而出。


而勤奮與堅持,對方而言,則意味著“美的發展到今天,風險每天都在,我真的有恐懼感。”


寒門出身,青菜是奢侈品

方洪波,1967年出生于安徽樅陽縣的一個小山村。他曾經對媒體提及,那是“一個在地圖上也很難找到的農村小地方”,家里窮得連青菜都能成為奢侈品。


孩童的幸福總是簡單的。幼年時的方洪波,只要捧著熱氣騰騰的飯碗,與父母圍坐在一起,看著屋外的雪景,內心就會覺得無比的溫暖。


但生活往往是殘酷的,尤其是在那個生存環境惡劣的地方。看到父母日夜辛勞,也只是能勉強維持家中生計,每周最多能加5分錢青菜豆腐,他在心中立志一定要跳出這塊貧瘠的土地。


對于農村孩子來說,要想“鯉魚跳龍門”,最便捷的方法就是好好讀書,考大學。6歲那年,方洪波走進了小學的課堂。那時的他,連普通話都聽不懂,卻比誰都努力,拼命讀書。


初二的時候方洪波就跳級到了高中,1983年,他以優異的成績考上了上海華東師范大學歷史系。


精心保存的研究生錄取通知書

1987年,剛滿20歲的方洪波還考上了華東師范大學的美國史研究生。


考研,即使在今天國家擴招的情況下,也不是一件容易的事,何況是在20多年前,更是難上加難。方洪波考上研究生,這在很多人的意料之中,但他后來放棄這一深造機會,選擇就業,則讓人覺得意外。


回想當年的選擇,方洪波沒有后悔,“當時有一種突破常規道路的想法,又兼具某種自以為浪漫的氣質,故而放棄了。”至今,方洪波還精心保存著1987年的那張錄取通知書,為了一份紀念。


東風汽車到美的:不想20歲看到50歲的樣子

1992年。那時的方洪波已經在湖北襄樊的東風汽車制造廠捧了5年的“鐵飯碗”。40多平方米的房間,逐漸編織起個人關系網,一步步高升,最大可能當到處長……這是年輕的方洪波在心中對自己國企前途的具體描述。


對于很多人來說,這是一條好得不能再好的發展之路,卻讓年輕的方洪波感到無比的痛苦。


對于自己的未來,方洪波有過很多設想。


他向往的生活是縱情四海,傲笑山河,但在那時的國企里,生活就像是吹不起半點漣漪的一池死水,他似乎“在20歲就可以看到自己50歲的樣子”。


1992年,特殊的一年

1992年,對于美的,對于方洪波,都是特殊的一年。7月,美的進行了股份制改造,成立了“廣東美的集團股份有限公司”同月,25歲的方洪波毅然南下,憑著扎實的文字功底,進入了美的總裁辦公室。


方洪波那時的工作,是出版《美的》企業報。主要是組稿、寫作與編輯,另外還得給領導們寫講話稿、各種總結和報告。方洪波很快脫穎而出,不久,他從企業報編輯升到總裁辦秘書科長、宣傳科長。


對這段歷史,他笑稱:“大學畢業20歲,專業歷史,在起跑線上輸給了所有人。”


被何享健相中,甩來甩去

1992年11月初,那時的方洪波作為一個最基層的編輯,某次隨同何享健出差,在此過程中,他將其觀察到的市場情況進行了整理總結,并在見到何享健時適時地表達了自己的觀點,給何享健留下很深的印象。于是,回來后不久,方洪波便得到了提拔。


何提拔的方式就是把方甩到不同崗位上。“1995年把我甩到廣告科做經理,一年后又把我甩到市場部當部長”。


之后,方洪波還做過廣告科科長、市場部部長、銷售總經理等。


1995年轟動全國的大廣告

早在1995年,方洪波剛剛跳出以文字為生的固執想法,擔任美的空調廣告科科長,便操作了一個讓全中國人矚目的美的廣告:說服老板何享健,投入一大筆資金,使正處青云直上階段的鞏俐代言美的,“美的生活美的享受”迅速流傳開來。方洪波認為這絕非是體現在所謂的小資情調上,而是在對產品品質和形象的清醒認識上。


當時鞏俐青云直上,充滿了熱度和神秘感,通過一系列運作,“美的生活美的享受”,就在鞏俐的眼波流轉中,成了當時流行的廣告語。


受命于危難,苦守客戶

1997年,他迎來職業生涯中最重要的轉折。


這一年,美的遭遇嚴重危機,空調業務滑至谷底,行業地位從第三跌至第七位,當地政府甚至有意讓科龍并購美的。對于把誰推上火線上來拯救公司,決策層分歧不小,最終何享健力排眾議,起用而立之年的方洪波。


1998年春節后,方一個人背上行李箱出差,一走就走了45天。每天在火車、汽車、飛機不同交通工具間換乘。他的一個任務就是要開發全國優質客戶,可當時全國優質客戶中沒有一個肯做美的生意。


某次,方干坐在一個大代理商辦公室內4個小時,對方明明在里面,就是不想見他。“我們美的啥也不是。消費者要啥,代理商要啥,根本不知道。”


干掉本地代理,重組銷售隊伍

而當時銷售公司內部一塌糊涂,方感覺從總部到區域的銷售負責人,“很不講理,根本沒辦法溝通”。


方洪波向何享健建議把順德本地市場代理龍頭“全部干掉”,重新發展優質客戶。方洪波想拿掉的人中,90%都與何認識多年,何沉默了一小會兒,還是決定支持方洪波。


方洪波還決定徹底改造銷售隊伍,大量啟用應屆大學畢業生。在當時,聘用大學生做市場銷售,方洪波算是開創者。一年下來,方洪波在全國錄取了19批大學生銷售員。


坐飛機升上來的老總

次年空調大戰中,方洪波的營銷軍團做到了有空調的地方就有美的銷售員。其空調銷量達到90萬臺,增長速度200%,銷售收入超過50億元,幾乎比1997年翻了一番。


這年7月一次活動上,何享健悄悄告訴方洪波:現在形勢這么好,我最開心不是銷售增長,不是掙錢了,是我判斷沒有錯,沒有用錯人。


2000年,方洪波升任美的空調事業部總經理,此后美的空調一直保持行業三甲之位。2011年,美的集團整體收入1400多億元,其中制冷家電集團收入900多億元,為集團貢獻了超過六成收入。


在美的內部,方洪波為稱為“坐飛機升上來的老總”,可謂青云直上,而借給他這朵云的,正是美的總裁何享健。


艱難收購戰:三年扭虧為盈

2004年,家電業兼并重組的風潮盛起,美的也開始資本并購的征程,以完善其白電布局。美的2004年與東芝開利合作,同年收購了榮事達、華凌,2005年收購江蘇春花。


當時“掛帥”美的制冷電器集團擔任總裁的方洪波,其工作核心正是對新收購的企業進行整合。


2004年華凌歸于美的時,當年巨虧6.29億港元,還外帶1.2億以上的債務缺口。但在并入美的3年后,方洪波終于令華凌在2007年扭虧為盈,其中艱難程度可想而知。


但方洪波絲毫不以此為傲,相反,他經常把他的老板何享健掛在嘴上,言語之間透出由衷的感激與敬意:“要說勇,老板何享健最勇。”


2010年,狂奔的美的

2010年10月29日,為了慶祝美的進入“千億俱樂部”,美的組織了一場家電行業前所未有的盛大典禮。背景板上有幾個白色大字:“圓千億夢想,創世界美的”,十幾個城市的書記和市長以及廣東省省級官員都前來祝賀。


68歲的何享健提出了“再造一個美的”的新五年計劃——到2015年實現銷售收入2000億元,力爭進入世界500強。


彼時,絕大多數美的高層都處于追求高速增長的亢奮狀態。何享健請高管吃飯,未能躋身最高增長速度行列的業務負責人們如坐針氈。有人即便已獲得了60%的增長,也自覺顏面無光,他們躲到門外,悄悄撥通下屬電話,要求對方反復核對賬目:是不是算錯了,真的只有60%嗎?


懸崖邊上

2011年3月,一次小范圍內部會議后,方洪波被何享健叫住,何告訴他“感覺不對,可能要出事”。何享健發現有一筆規模大約在兩三億美元的出口業務,虧損額卻高達數億。


進入第二季度,美的財務數字出現大幅下滑。2011年上半年,與銷售收入同比增長59%相比,美的電器同期凈利潤增長只有13.7%,除冰箱外,其他產業毛利率均出現下滑;歸屬母公司凈利率為3.18%,同比下滑1.27個百分點。


多年沉疴集中爆發,除空調壓縮機等一些絕對領先產業外,美的很多產品雖然規模做到了第一,但在產品單價、盈利水平上,甚至還不如排名二、三的品牌。單看空調,格力毛利率為22.54%,海爾毛利率為17.79%,美的毛利率為17.68%。


家用空調轉型探路

2011年10月13日下午3點,時任美的電器董事長的方洪波突然走進美的家用空調事業部總裁吳文新辦公室。方一進來,就讓吳文新關上門,自己徑直坐到吳對面,鋪開一張空白A4紙。吳感覺嘴里有些發干,他不知道方要和他談些什么。


方洪波談的是轉型,一邊在紙上規劃要點,一邊告訴吳文新該怎么做。等他講完,一張紙已畫得滿滿當當。他對吳強調了三次“你的思維要改變”,改變的關鍵,是做好產品并改善盈利水平。家用空調事業部是美的最重要的業務板塊。單獨找過吳文新后,


方洪波又給該事業部管委會開過兩次會。方洪波曾掌管制冷集團多年,他對吳文新非常了解,在他看來,只要吳愿意,就一定能轉過來。


從“殺、殺、殺”到精品概念

吳文新及其團隊,首先就遭遇不知該如何定義“精品”的難題。最初開了一下午會,也沒得出結論,后來又用半年時間不斷討論,才確定了定位。此后至今,每個月各個部門都要匯報關于做精品的進度,現場打分。


老員工覺得頻道切換太快,早已習慣過去考核體制下追求規模增長的玩法,如今突然提出要提高產品品質、降低損耗,而這些動作短期內難見成效。


“過去的思路是,覺得市場不太好,可能是我們自己還不夠狠,把他們(競爭對手)滅掉,我們日子也就好了。你賣599,我499搞一下,把你搞熄火,我們自己也差不多了。從前家電行業里要殺出來就是這一套,哪怕利潤已經薄如紙片了也要殺、殺、殺。”


交接班的“七七事變”

在2012年,美的為配合轉型完成了兩個大動作,交接班與整體上市。


2012年8月25日,美的集團正式宣布,70歲的創始人何享健“退位”,45歲的方洪波接棒,出任美的集團董事長,并同時擔任美的電器董事長和總裁。


宣布當日,空調事業部總裁吳文新清楚記得自己正在濟南出差,消息來得突然,以至他根本來不及趕回去。


事后回顧,吳發現有跡可循。早在7月7日,何享健去過吳文新的辦公室,一坐就是一個半小時,跟他詳細講了空調業務該怎么做、還有哪些地方做得不對,要如何改進。過去何也帶著問題找過吳,但像這樣深談還是第一次。后來,吳文新給這天起了個調侃的代號——“七七事變”。


2012年斷腕革命:最痛苦的一年

“2011年之前,我們都生存在巨大機遇之中,只要能抓住,就能快速成長。”方洪波感嘆,


2012年是方洪波最痛苦的一年。他舉起左手向右手比劃了一下:壯士斷腕。“這是當時我講得最多的一個詞,你必須要這么做,胳膊不砍命就沒了”。


做減法自然沒有做加法爽,產品線、工廠、工人,“砍”到哪里,哪里就會“見紅”。變革的主體思路,是從強調“規模、規模、規模”,變為強調“產品、產品、產品”。黃曉明指出產品領先就是三大能力,即“品質能力、結構能力、創新能力”,在這樣的戰略目標下,方洪波提出清理業務,聚焦白電產業。白電以外的行業全都不做,堅決退出。


不做熨斗、剃須刀

“還有一些和我們現有產業完全不搭界的東西也在做,其實根本就不具備競爭優勢。”美的高管黃曉明回憶,美的進入這些領域后,為迅速站穩腳跟,又拼命上馬了更多項目,這兒蓋了一個樓,那兒買一塊地。


2010年美的曾經收購過一個與主業毫無關系的工業電子廠,一年銷售額不過五六個億,虧損最多時6000萬。類似收購還有很多,管理層年年都說退出,但每次都沒有結果。


方洪波親自過問了上述項目,不出半年,就以不錯的價格將其賣給了一家上市公司。美的在武漢有一個建成不到三年的工廠,廠房設備都是全新的,也都賣掉了。對一些沒有前景、盈利能力不強的小家電,美的關停并轉——如今貨架上再也找不到美的牌剃須刀、電熨斗。


換行動,換思維

轉型促使各事業部扔掉一些毛利率很低,而且蘊藏極大風險的訂單。而在過去,“丟單是不能容忍的”。


在同行眼中,美的團隊狼性十足,過去其最重要考核指標主要有兩個:收入指標與盈利指標,特別注重銷售總額增長,但對利潤率并沒有量化要求。2012年考核策略重新調整,集團要求利潤增長要高過收入增長,利潤率上升,產品結構發生根本性轉變,成為考核過關前提。


隨著手起刀落,此前內部持續一年多的觀望心態徹底被打破。方洪波態度明朗,“這種時候,你必須換思維、換行動,換不了,就換人”。


300億就這么沒了

陣痛接踵而至:2012年市場銷售不好,美的產能大幅削弱,淡季工人不穩定,旺季開工不足。最困難時,整體開工率均值不足50%,最差時工廠開工率只有20%多,最好的也只有70%。“對我們這種習慣粗獷式大規模投資擴張的企業,很多資產閑置在那兒,每天什么都不干,開支就是一個天文數字。”方回憶。


2012年,美的集團營收1026.51億元,同比下降近27%,營收金額比2011年驟減了300億。至今提到這個數字方洪波依然覺得“肉疼”,“你看看,300億收入就這樣沒有了”。


不過,他也心有余悸:“再重新回去來一遍,不可能做到這么堅決。


諸侯割據到整體上市

美的內部曾流傳著這樣一句話:沒來美的前,看到的是一個美的;進了美的后,發現有無數個美的。美的集團旗下有近25個產品事業部,各自獨立經營,獨立簽訂合同,如同25個獨立王國,這也是最初轉型難以推動的原因:他們都曾是低成本領先戰略的推動者,也是受益者。


對接班者方洪波而言,集團整體上市、實現扁平化管理無法回避,“一定要走這一步,才能充分發揮內部協同效應,解決很多以前的問題”。2013年9月18日,美的集團整體上市,方洪波、蔡其武、黃曉明等7位美的集團核心高管,分別獲得上市公司2.1%到0.58%不等的股權。若按44.56元/股發行價計算,方洪波的身家高達16億元。


美的雙龍之一離職:或因職權削減

2013年,原總裁黃健辭職, 在美的創始人何享健退位前,黃健與方洪波分別掌管美的旗下日電和制冷兩大二級集團,曾一同被視為最有可能的接班候選人被外界視為“美的雙龍”。2012年下半年,美的集團董事長何享健辭任并同時啟動了美的集團的上市方案,將美的地產劃歸美的控股,其他三大二級平臺被全部取消。


有分析稱,黃健的辭職源于權力縮減。由于美的集團整體上市,取消了原先的美的日電集團,而黃健恰恰是日電集團的CEO。在這種背景下,黃健也從原先一把手的位置變為目前美的集團總裁位列方洪波之下的二把手。


最炫目“92屆”退居幕后:方洪波時代到來

2012年,方洪波、黃健、蔡其武、袁利群均為美的集團董事成員,其中,方洪波任董事長,黃健任總裁,蔡其武、袁利群分別任高級副總裁。巧合的是,4人均是1992年加入美的,年齡均在45歲左右。可謂是最炫目的“92屆”。


2014年7月4日美的發布公告,稱收到公司董事兼副總裁蔡其武、黃曉明的辭職申請。蔡其武將不會在美的任職;而黃曉明將在美的集團控股股東美的控股有限公司任職。


蔡其武與現任美的集團董事長方洪波于1992年同時進入美的;而黃曉明在1996年加入美的,均屬何享健時代的老臣。這次兩人同時辭職被指是何享健為方洪波的集權“掃除障礙”。


搞懂互聯網,崇拜小米

美的總部一間大會議室內,高層圍坐一圈,方洪波建議他們讀三本與互聯網有關的書“互聯網時代來了,你們要好好看看這三本書,看是不是能理解。我看完了,還沒有完全理解”。這一天是2013年12月,很快,這些書就出現在所有美的高層辦公桌上。


方洪波經常從網上購書。他閱讀興趣廣泛,讀這些書,目的是要“搞懂互聯網”。他覺得這事關美的轉型新階段戰略成敗。方洪波坦言,“互聯網的快速發展讓我感到有些焦慮,我不是擔心經營指標,而是如何更好更準的布局,擁抱互聯網”。


方洪波幾次提到了小米,“我們一百個產品要開一百套模具,100個只有27個還不錯。但小米只有一套模具,它就成了,它更懂消費者。


追求的四種管理境界

在自己的博客上,方洪波寫了這樣一段話:


我所追求的四種管理境界:


第一是“全我”——全身心地投入工作,鞠躬盡瘁;


第二是“有我”——體系建好之后我無處不在,人人都能感到我的威信和賦予他們的權利;


第三是“忘我”——讓體系自動運轉,無論我身處遠近或消失,它都可以健康運作;


第四是“無我”——個人從有所圖到無所圖。


這是他博客上唯一一篇博文,也許能達到如此的過程,對他來講就是一生的體驗。


每天都有恐懼感

如果說今天美的轉型已經成功,產品口碑與產品質量能與格力等老對手匹敵,還為時過早,而其在白電行業布局智能家居,也是一條傳統家電企業都在探索的黑暗隧道。


方洪波做了一個比喻,這就像開一輛車在高速公路上,要維持120公里的速度,不能剎車,這個時候還準備提速到150公里,突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了,你要趕緊找到另外一條高速公路。


“很難啊”,他自述每天都生活在恐懼之中,“美的發展到今天,風險每天都在,我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標,也不是恐懼這個位置能不能坐得下去。而是因為在這個時代,踏錯一步,一失足成千古恨。”


電商狂人的褒獎

2004年,記者曾與格蘭仕俞堯昌有過一次訪談,這位家電狂人品評家電人物,獨對方洪波褒揚有加。不過他卻話中有話地表示美的最大的風險就是方洪波這樣的職業經理人的離開。


“美的方洪波、劉亮等這批年青人雖然能干,但實際上,他們是以職業經理人的身份而存在,真正的資方掌門班人并不是他們,隨著現在資方掌門人的后續人逐漸介入,最終的局面如何,這將成為美的最大的問題。”


這樣的一幕并沒有出現。在美的內部有一個說法是,何享健認為他最大的成功就是發現了方洪波。而何享健留住方洪波的方法除了知遇之恩之外,還包括不斷攀升的職位及大額的期權激勵。


何享健還有一句話:70年代用順德人,80年代用廣東人,90年代用中國人,21世紀用全世界的人才。而方洪波的崛起正是何享健這一用人思路的產物。


談接班:意識到何享健在有意培養自己

“他經常提醒我,看問題要用未來眼光。”方洪波還記得何享健提示要站在全局注意處理好跟上下左右的關系。“我比較直,有什么東西就講,我經常與其他人發生沖突、爭論,他給我很多暗示”。


每隔幾個月,何享健就會把方洪波叫到他的辦公室,然后拿出幾張記得密密麻麻的即時貼,上面寫滿這段時間他觀察到方洪波的紕漏:要讓別人把話說完,不要太快作出反應;有些話,你說不合適……最多時,何能指出十六七個這樣的問題。兩個人出差在飛機上、酒店房間里,都是交流機會。


方洪波了解何享健在有意識地培養他,“至于他是不是同時培養了幾個人,我不知道,問也沒有意義”。


自稱美的保姆

只要何享健在場,方洪波基本不會主動發言,不過若被提問,也能清楚表達自己的看法和判斷。


2013年4月,方洪波曾參加李克強總理主持召開的經濟形勢專家、企業負責人座談會,回來后王軍想了解一些座談內容,方洪波只是簡單表示李克強對美的轉型升級很關注,便不再多言,后來還是何享健接過話頭。方能夠準確拿捏自己的位置和立場。他曾自稱是美的“保姆”。


而當外界猜測美的到底是走“禪讓”制還是“父傳子”制接班人路線時,據美的內部人士透露,那段時間方洪波不接受任何采訪,表現得非常謹慎。


方洪波與何享健:這種信任是脆弱的

何享健對方洪波有一種類似師徒甚至父子的感情,當兩個人觀點沖突時,何享健曾和方洪波說,“有一些事是你對,但是也有很多事是你錯,我對。當時我怎么也說服不了你,但是后來慢慢時間長了,你自己會明白。”


“代理人與所有人”——是方洪波對自己與何享健關系的界定。把美的交給方洪波后,何享健沒有“垂簾聽政”,他不參加美的集團會議,甚至一個月都見不到人。方洪波認為,他和何享健的關系是建立在非常信任的基礎上。


“這種關系建立在非常信任的基礎上,而信任是在過去二十年中形成的,但在我接班之后每一秒,這種信任關系可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好,會頃刻間就發生變化。它很脆弱,畢竟不是血緣關系,是雇傭關系。”談及此,方顯得冷靜而職業。


B面方洪波:文藝青年

“前段時間我與老師交流,我感覺80年代初的大學生和當今大學生有一點差異,我們當時上大學的時候,可以說是個文藝青年,經常喜歡寫詩,寫小說,喜歡讀海子的詩集(故鄉與海子的故鄉很近),喜歡海子,是因為通過他的詩歌可以審視自己的東西,感覺海子的詩句高遠,有宏大的理想,當然我們都是有點過頭,你們可以去看看80年代初那一批的詩人和作家的作品,都有高遠的理想;而今天的社會太商業化,淹沒了我們的理想。”在一次大學演講中,方洪波表現出了文青的一面。


“他的清儒氣息是一點一點地散發出來的,他好像要把這種東西蓄養起來,慢慢地把它養成了一種境界。“這是他內心的一片凈土,他把靈魂安放在這兒,甚至智慧也經過了純凈、澄明的過濾,直至成為一汪汩汩的清流。”


這是廣東一家媒體2001年對方洪波的描述,當時的方洪波年僅34歲,但已身居美的空調事業部總經理之職。


生活奢侈,曾遭董明珠嘲諷

方洪波身高超過一米八,消瘦,國字臉上架一副黑框眼鏡。說話不徐不疾,你無法想象他曾一頭黃發的樣子。有崇拜方的同事,也模仿他戴黑框眼鏡,用奢侈品。


他最酷愛的運動是高爾夫,每個星期都要安排兩次打球的時間。他還喜歡看足球,打網球。


這一點曾經遭到格力總裁董明珠的嘲諷:“接下來要講美的方洪波天天去打高爾夫球,可能外界人士覺得他很牛,你看那么大企業什么都可以這樣,但是我不認為,我認為你做這個崗位你就應該克盡職守,你就應該在你的企業,可能很多的觀點和別人不一樣,每個人都有自己的活法,我跟他們說我賣空調最快樂。”


我很痛苦,但必須壓抑

方洪波和董明珠有很多相似之處,也有很多不同之處。相同的是,兩個人都是從基層起步,而都非常剛毅、頑強;不同的是,董明珠多出一份豪爽,而方洪波則表現得更加內斂。


浪漫的英雄主義與嚴苛的職業經理人標準是方身上的兩種矛盾氣質“職業經理人是相對于‘老板’這個概念,老板是天生的,是天才;而職業經理人是嚴密的機器標準件,是打工仔,靠的是職業的素質和能力。還要有職業的心態,要與老板建立互相信任的關系。從精神上講,他是沒有自我的,甚至可以連家庭連朋友都沒有,工作至上。我為此很痛苦,但必須壓抑,因為這是職業操守。”


“骨子里頭我是一個輕松不起來的人,每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔。”方洪波一度形容自己就像一個深夜回家的孩子一樣,大聲唱著歌只是為壯膽,他的內心也常常陷入一種兩難境地,常常對明天感到茫然。


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