郭廣昌:雙輪驅動的投資集團,不斷進化的生物型組織

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文 | 郭廣昌


小編寄語:2014年4月郭廣昌的一場演講,他借與王石、馬云和李彥宏的三次討論,深入闡述了復星“以保險為核心的綜合金融”和“具備產業深度的投資能力”雙輪驅動的商業模式,以及對復星內部管理組織架構的設想。以下是演講原文,如今讀來依舊受益良多。


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在我做企業這么多年來,最重要的,還是去聽別人怎么說,尤其在跟別人討論過程中怎么學到一些東西。最近我在回想,在這20多年和中國企業界的交流過程中,其實我在不少企業家身上學到了很多東西。和君企業總裁班第八期招生進行中 所以,今天也借其中幾次比較深的討論,跟大家分享一下我從中得到啟發。

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第一次比較大的討論,應該是跟王石關于所謂專業化和多元化的討論。現在這個已經過去了,而且在這個討論中大家都各自學到了些東西,包括萬科開始投資銀行了,也開始做很多別的項目。

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當然,我覺得從我個人體會來說,這個討論對我非常重要。其實這個討論讓我意識到,一個企業如果要做多個產業的運營,其實就已經是在做投資了。換句話說,多個產業的同時運營,不見得就一定不專業,比如你可以請這個行業里最優秀的人來做,這樣是能做到專業的。所以說,選擇以投資帶動多元化的運營,你其實最重要的決定,就是要決定如何分散你的資源。

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現在,復星意識到我們已經成為一個投資集團;接下來,復星應該去學習怎么樣成為一個優秀的投資集團,這是我們最本職的一個工作。所以我們要一直思考,作為一個投資集團,什么是最重要的?答案是我們覺得作為一個投資集團,資金的來源是重要的,問題在于你如何讓它變得更便宜?當然,人才來源也是非常重要的,還有對項目的敏感性也很重要,等等。但是,你自己的精力分配也非常重要。也就是說,如果說你是作為投資集團,然后你的核心團隊整天還處在某個行業的運營當中,這樣你就會陷入進去,反而把最重要的投資工作給忘了。也有一種說法,叫同心多元化,就是說你只有把一行做得特別優秀之后,再做別的才可能更好。但我不認同,因為其實真正把一業做得很長之后,它帶來固有的觀念和一些想法,恰恰會阻礙你在別的行業的投資。所以我覺得,作為一個投資集團涉足多行業是可行的,但是多行業對于產業運營來說肯定不可行。

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對于復星這個投資集團來說,未來就是兩個輪子:一個是我們要打造以保險為核心的綜合金融能力,另外一個就是具有深厚產業基礎的、植根于中國的全球投資能力,這是未來復星快速發展的目標和根本保證。

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第二個,在企業管理這個層面對我來說影響很大的一個爭論,是跟馬云做的一個“不務正業”的事情——練太極拳。我和馬云都打太極拳,我的老師也是他介紹的,但實際上兩個人練習的方式,是各有其道的。我練的叫易太極,講究的是準確性,講究每個動作要到位,就像寫毛筆字,一開始要一撇一揦,要慢慢通過準確性來打通經絡,讓自己經絡暢通之后,才會氣血暢通,才能夠把真氣練出來,這是一個過程。而馬云不同,他的師傅是非常正宗的門派傳人,再加上馬云天性聰明,所以他直接從高處入手,一開始就講究神、氣相通,然后流暢,等等。所以我常常和他說,你不是用身體練太極,是在用思想練。

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這樣一個爭論,讓我想到了什么呢?我是想到了佛教界很有名的一個爭論,就是關于頓悟和靜悟的。也許上輩子做了很多修行的人,哪怕沒有讀書,但他很有悟性,也很有慧根,他也可以走頓悟的道路。也就是說他突然哪一天就明白了,就成佛了。但還有另外一種,天性比較愚鈍,上輩子也沒有好好修行,像我這樣的該怎了么辦呢?我們只好把目標定成每天進步一點點,不斷的修行。可能這輩子成不了佛,但下輩子也許可以。所以我覺得,太極也是這樣,不是說誰對誰錯的問題,而是說你自己的稟賦怎么樣,你自己的天性怎么樣。

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其實做企業,也是這樣。有些人做企業可以走頓悟的道路,比如說馬云、馬化騰,他們找到一個商業模式,十年就變成一千多億美金的市值。但是大家想想,是不是每個人都可以走這條路?是不是每個人都成得了喬布斯或者比爾.蓋茨?我覺得不見得,因為像這些人,不是所有人都能學的。但是還有另外一條路大家可以學,就是像復星這樣一步步的積累。因為復星起步是從一個“三無”企業開始的,那時候沒資金、沒技術、也沒人才。雖然成功的快速程度和巨大程度跟馬云、馬化騰他們不能比,但是畢竟我可以一步步去做啊。同時,作為一個投資企業來說,我注意到了巴菲特,他是可以學習的。其實他說的那些話、做的那些事,都沒有那么深奧,關鍵是你能不能堅持的去做。就像鍛煉,其實大家都知道鍛煉是好的,但是你能不能真的每天花精力,比如用20分鐘打一遍易太極?所以關鍵是能不能堅持。

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所以復星一直是一個靜悟者,是一個在碰到瓶頸的情況下不斷突破的過程。我們都知道,作為一個投資集團,很重要的一塊就是資金的來源。1998年復星醫藥上市之后,我以為資金問題解決了,一邊跟資本市場結合,一邊找到好的投資機會,這兩輪驅動也很完美。但是看上去很完美,而且我們在2004年之前的確做得很好。但其實這里面有兩個問題:第一,中國資本市場的建設是不完善的,融資一次跟上市一次花的力氣是差不多的;第二,中國缺少支持投資型企業的銀行體系,銀行大多數是短期借貸。所以,復星一方面要立足于做一個投資型企業,另一方面我們的金融系統也是不支持的。怎么辦?尤其2004年之后,我們痛定思痛,一定要把我們的資金渠道打開。否則你成不了一流的投資集團。

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那怎么辦呢?我們用三年時間實現了復星國際在香港上市。上市我帶來了什么呢?我們至少讓我們具有了一個全球化的融資平臺,而且為后面復星的全球化打下了一個良好的基礎。但是即使這種情況下,我認為還是有些問題,這就是我們想做的事情,跟我們想擁有的資金資源之間還是有差距。所以之后我們就在思考,復星到底后面要走什么路線?我們要在哪些方面去突破?現在,我們覺得最重要的就是要在兩個方面突破:第一個,就是在投資能力方面,我們已經有一個香港的平臺,我們一定要往全球化去走。復星的很多項目已經在跟凱雷、黑石等等競爭,他們具有全球整合資源的能力,那如果復星沒有,我們在競爭中就要處于劣勢。我們當時想,我們要跟他們競爭的話,我們的優勢在哪里?我們懂得中國,我們能夠為全球的企業幫他在中國發展,我們的劣勢在哪里?我們的劣勢就是全球能力,全球眼光,全球組織資源的能力比較差。所以,我們必須要把這個劣勢變成優勢,所以我們提出了“中國動力嫁接全球資源”的戰略,利用我們的優勢去打擊人家的劣勢。

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首先,我們更多是要幫助我們投資的企業在中國的增長。我相信在座的各位應該對復星都有些了解,比如說我們投資的Folli Follie、地中海俱樂部,我們真的努力幫他們在中國增長。而這種增長在實現的時候,就是我們最好的一個廣告,這些企業就會幫復星去推廣。所以現在當海外企業覺得需要一個中國投資者的時候,來找我們的人就特別多。這樣的話,我們就可以在很多項目中優中選優。

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再者,就是后來我們也有點知名度了,復星就面臨著兩種選擇,一種選擇是用自有資金繼續發展,不去管別人的錢;另外一種選擇,自己的資金不夠,我們要不要管第三方的資金?在這種討論中我們還是選擇了一方面用好自有資金,另一方面我們要管理第三方資產。為什么?最初我們在進行全球化投資的時候,我們需要戰略伙伴,需要更多的合作者跟我們在一起。比如復星非常重要的一個合作伙伴——美國保德信,給了我們5億美金,再加上我們自己出1億美金,成立了6億美金的復星保德信基金進行全球投資,這是保德信單筆對外托管的最大一筆資金,這個基金是100%由復星來管。

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雖然我們開始管理第三方資產,但是我覺得在復星這個投資集團的資金來源上,基金的模式是跟復星的投資戰略、投資風格不匹配的,所以雖然我們發展第三方資產,但顯然這是不可延續的。為什么不匹配呢?比如說基金,一般來說存續期是5到7年,在這之后必須要退出。為什么我愿意要保德信的錢?因為他給我的時間是10年+2年,夠長,基本上是可以匹配我的投資戰略的。第二個,我覺得管別人的錢,有點悖論:一是,對我的性格來說,管別人的錢跟自己的錢,我一定花的精力是一樣的,但是管別人的錢有一個非常奧妙的事情,你管好了,基本上要分給人家,你管不好,別人就不讓你管。而且管別人的錢是在規定范圍、規定時間做規定動作,蠻難的。所以我覺得最好的模式,還是管自己的錢。但是管自己的錢又不夠,怎么辦呢?所以我們現在走另一條路,就是盡管要做一部分第三方資產管理,但是復星的核心,還是要學習巴菲特模式,要打造復星的第二個輪子,就是以保險為核心的綜合金融的輪子。實際上,所有的投資型公司里面,巴菲特模式一定是財富積累的速度、額度和規模最快的。為什么?原因很簡單,一個是他的資金成本是負利率的,二個是他的投資又是長期的,三者他個人又活的時間比較長。第三點也很重要,因為他從事投資的時間長,不管他的IRR是多少,十年的積累和二十年、三十年或四十年的積累,肯定是不一樣的。所以我覺得,巴菲特如果再活到100歲,那不得了。

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所以復星下定決心,2007年以后,我們一定要打造我們自己的保險。我們投資了永安財險,我們在香港成立了鼎睿再保險,我們跟美國保德信成立了復星保德信壽險。更重要的,今年我們完成了對葡萄牙最大的保險公司的收購。這個收購,意味著復星現在3000億資產里面,30%到40%的資產是來自于保險的。我想特別強調的是,因為復星的葡萄牙保險管理著近130億歐元的資產,且現在主要配置在現金和國債上,這樣如果復星我能夠將他的資產進行一部分的提升的話,比如適當提高對房地產、股票權益類的比例,那么他的回報率就大大的提升。所以這跟我用別人的錢或是管理第三方資產相比,對復星更有利;當然,投資加報率提升對葡萄牙保險公司來說也更有利。因此,這就是一個有效的資源的嫁接,是完全符合整個復星集團的發展戰略的。

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所以我覺得對企業說回來,不管是用頓悟的方式還是用靜悟的方式,不斷完善、不斷改進,都是非常重要的。

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第三個,再跟大家匯報一下最近發生的一個,不是爭論,而是私下一個討論,但我覺得很有意思。前一個月李彥宏來上海,我們在聊天的時候突然聊到一個嚴肅的問題,就是人與機器的替代關系。李彥宏跟我講一個道理,說是隨著網絡、計算機、科技以及生物醫藥大發展之后,未來機器一定會比人聰明。那時候我說機器老早就比人聰明了,比如說計算這些東西,但是我認為機器永遠不可能代替人。為什么?因為人是有自由意志的,而機器再聰明也都是人賦予的。

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講這個事情什么意思呢?就是人是有自由意志的,是可以做不一定是出于完全自身利益考慮的選擇。人的選擇永遠是充滿不確定性,而不是說被設定的程序,而機器哪怕再聰明,它的選擇也是唯一的。

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那這個跟企業管理,有什么關系呢?最近我讀了一篇文章,推薦大家也一定要看,馬化騰寫的,就是打造一個可以進化的生物組織。現在大家開始關注一個問題,就是到底什么樣的企業組織是好的?我們企業組織是不是應該像計算機一樣準確,沒有混亂?還是說更像一個生物體,可能里面是有灰度的,是有混亂的。就像人這個生物體,可能每天都在產生癌細胞,但是我們的免疫系統把它消滅掉了,所以我們是做不到我們生物體沒有癌細胞的。所以,我們的組織,是不是越穩定越均衡越好?最近很火的一本書叫《失控》,里面就有一句話,“均衡即死亡”。也就是說在高度完美、高度均衡之后,這個組織還有活力嗎?所以,我們到底要打造一個什么樣的組織?如果我們確定了一套東西可以管用一百年,怎么可能呢?我更傾向于企業要有活力,哪怕有一定混亂;反而最怕的,恰恰是看上去很完美,但其實已經完了。多少企業都死在最完美的時候?

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復星也是這樣,每個到復星來的人都會說一句話,怎么這么亂啊?可能過一個月,你還不知道向誰匯報。我現在大概有三分之一的時間花在招人上,面試的時候最后我會說,你有什么問題問我的?有些人就問,郭總,這塊業務你覺得KPI應該怎么定?指標是多少?一般來說我會跟他說,我的特點是會告訴你我會提供一些什么,比如資金支持、比如復星開放的平臺,再比如復星包括我個人擁有的資源,但是能做多少,你要告訴我。如果你不能告訴我,你覺得沒有一個很好的目標的話,那你就別做了。

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歸根到底,我覺得一個企業的活力,一定要讓他保持一定的開放性、一定的灰度。這個真的大家可以看到,但關于這方面的思考,可能還剛剛開始,大家也可以一起討論。

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謝謝大家!


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